Unidad 2. EL JEFE DE TIENDA Y EL PERSONAL A SU CARGO
Contenidos
2.1. Las Funciones Directivas del Jefe de Tienda
2.2. Selección del Personal a su cargo
2.3. Formación del Personal a su cargo
2.4. Motivación y Liderazgo
2.1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS DEL JEFE DE TIENDA
Los encargados de tienda planifican, organizan, dirigen y controlan las actividades de una tienda, siguiendo las directrices de la empresa.
No significa ser el jefe, sino ganarse el respeto del resto de compañeros de trabajo. Básicamente, lo importante es tu capacidad para inspirar y motivar al resto para conseguir excelentes resultados.
Los responsables de tienda deben poseer excelentes habilidades de liderazgo y buen ojo para los negocios. También deben ser capaces de asesorar e inspirar al resto y tener un gran dinamismo.
El papel como responsable de tienda consiste en maximizar las oportunidades comerciales, la rentabilidad de tu tienda y hacer un seguimiento de los resultados. Debes garantizar un alto nivel de atención al cliente y asegurarte de que el visual merchandising se lleva a cabo siguiendo las directrices de la empresa. También debes encargarte de la contratación, la formación y el desarrollo de los vendedores y del equipo de responsables.
En función de las personas disponibles, el Jefe de Tienda debe diseñar la organización del trabajo para asegurar el buen funcionamiento de la sección y la satisfacción de la clientela. Gestionar las existencias, supervisar los productos, controlar las existencias y la correcta reposición de referencias desde el almacén hasta el lineal correspondiente. Controlar la exposición de la sección para asegurar que estén presentes todos los productos de cada gama y que estén ubicados en el lugar que les corresponde.
Normalmente, también actúa como interlocutor con los proveedores, junto con el Responsable de Compras. Actualiza las tarifas de precios. Gestiona administrativamente su área en referencia al cierre de caja, las altas/bajas de personal, las incidencias, las devoluciones, etc.
En función del tipo de comercio, también puede tener autonomía para seleccionar parte del producto que se va a vender. En ocasiones, también se encarga de seleccionar al personal que requiere su sección, bajo decisión final del responsable del establecimiento.
Su finalidad es la consecución de los objetivos cuantitativos. Proporciona formación y coordinación continuada al personal de su sección y asegura el cumplimiento de los estándares de visual merchandising. Se centra en conseguir la máxima satisfacción del cliente según los criterios establecidos por la empresa, el cumplimiento de los parámetros comerciales y nivel de stock adecuado en tienda.
2.2. SELECCIÓN DEL PERSONAL A SU CARGO
Podemos establecer 7 pasos a la hora de contratar a un nuevo empleado para nuestra tienda.
Paso 1. Detección de Necesidades en la Tienda
¿Para qué vamos a iniciar un proceso de selección de personal? Es la primera pregunta que debe hacerse todo departamento de RR.HH. La ampliación o renovación de la plantilla nunca puede ser caprichosa, sino que debe servir para cubrir las necesidades de la empresa en cada momento de su plan de negocio.
Paso 2. Definir el Perfil del Candidato
Para saber qué aspirante seleccionaremos después del proceso de reclutamiento deberemos tener claro cuál es el perfil que necesitamos. ¿Un trabajador muy experimentado en el sector? ¿Un currículum académico impecable? ¿Que domine varios idiomas? ¿Un empleado polivalente que cumpla varias funciones dentro de la empresa? ¿Un profesional muy especializado en una determinada tarea? Si no se sabe qué es lo que se está buscando, difícilmente se encontrará el talento más idóneo para el negocio.
Paso 3. Reclutamiento
Para recibir más -y mejores- candidaturas, resulta preceptivo el lanzamiento de una convocatoria en la que se detalle al máximo qué es lo que se está buscando (pidiendo, ya que estamos, que se abstengan los candidatos que no cumplan los requisitos previos).
La mayor parte de tiendas retail tienen una opción a través de su web, para que aquellos candidatos que deseen formar parte de sus procesos de selección puedan postularse a través de su propio currículum o mediante la cumplimentación de campos previamente definidos por la empresa.
Paso 4. Preselección
Ajustándonos a las características del perfil ideal, se descartarán las candidaturas menos coincidentes. Esto es lo que se conoce como “criba curricular”.
Paso 5. La Selección de Personal
Completada la preselección, los responsables del reclutamiento tendrán ante sí un abanico muy selecto de candidatos a los que se les presupone cierta idoneidad para el puesto. El siguiente paso del proceso de selección será someterlos a un examen mucho más riguroso para comprobar en qué medida los currículums hacen justicia a los profesionales que los firman.
El procedimiento más habitual es el de las entrevistas de trabajo, que pueden realizarse de manera presencial o telemática (existen interesantes programas informáticos para cumplir esta tarea).
Paso 6. La Decisión Final
La decisión última no puede precipitarse por motivos de calendario o para cerrar cuanto antes el procedimiento. No solamente está en juego el futuro laboral de los candidatos sino el de la propia empresa. Una vez se ha alcanzado un acuerdo en materia de contratación, es el momento de comunicarlo a todos los interesados.
Lo más usual es contactar telefónicamente con el candidato que ha sido escogido para el puesto, felicitarle e informarle sobre los pasos a seguir y el calendario previsto para su incorporación a la empresa.
Paso 7. La Contratación
Desde luego, este es el paso más fácil de cumplir por la sencilla razón de que viene definido por la legislación vigente. Tal y como se ha explicado en el apartado anterior, hay que notificar al candidato seleccionado cómo tiene que proceder para incorporarse a la plantilla.
Muy posiblemente, las cuestiones económicas ya habrán sido abordadas durante el proceso, por lo que conviene ser transparentes y claros a la hora de facilitar al aspirante escogido las condiciones de la contratación.
2.3. FORMACIÓN DEL PERSONAL A SU CARGO
La formación en ventas de retail prepara al personal de ventas para que sea experto y aumente las tasas de venta directa. Esta formación proporcionará el conocimiento que el personal de ventas de retail necesita para influir en los clientes y alcanzar sus objetivos. La formación del personal de tienda deberá incluir los siguientes contenidos:
- Técnicas de Venta: El vendedor deberá conocer las técnicas básicas de venta, la venta sugestiva, el upselling o la venta cruzada son los elementos básicos para aumentar la facturación.
- Atención al Cliente: Los vendedores deberán atender de forma correcta a sus clientes, haciendo que su experiencia en la tienda sea satisfactoria en un amplio espectro de sentidos.
- Conocimiento de Producto: El vendedor deberá aprender y conocer todos los detalles sobre los productos que vende. El vendedor conocerá qué productos combinan bien con qué accesorios y a través del conocimiento de las características del cliente será capaz de asesorarle.
- Demostraciones de Productos: El personal de venta minorista estará capacitado sobre cómo realizar demostraciones de productos. Los compradores quieren ver cómo funcionan las cosas antes de comprar.
La formación del personal de tienda es un proceso que abarca diferentes momentos:
- Formación Inicial: Es la que se da antes de que el vendedor se incorpore a su puesto de trabajo. Suele ser de duración corta y en la que se adquieren los aspectos más básicos de la filosofía de la empresa.
- Formación tras la Incorporación: Es la que se da, una vez que el vendedor se incorpora a su puesto. Generalmente, se le asigna un tutor que suele ser un vendedor con experiencia que le forma en su propio puesto de trabajo, en el día a día.
- Formación Continua: A lo largo del año, se ofrecen cursillos puntuales que tratan temas variados, y que pueden ser relativos a campañas promocionales, idiomas…
- Formación Puntual: De carácter excepcional, con motivo de algún cambio de normativa o de cambios en los protocolos de venta…
2.4. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
Las habilidades de liderazgo de la gerencia, en un negocio minorista, son decisivas para que el equipo de empleados ofrezca lo mejor de sí mismo, lo que se traducirá en mayor satisfacción del cliente y más ventas.
Sin embargo, se trata de una misión compleja. Si somos demasiado estrictos, pocos querrán trabajar en nuestra empresa, si somos demasiado inactivos, la tienda puede convertirse en un patio de colegio, donde cada uno hace lo que le apetece.
El estilo de liderazgo en un pequeño negocio, generalmente, resulta de la forma en que el dueño adapta su personalidad y temperamento a las personas y las decisiones, de tal forma que, su enfoque, impacta tanto a los empleados como a los clientes.
Se trata de equilibrar dos factores decisivos en la administración del negocio, la preocupación por las personas y la preocupación por los resultados.
Es decir, en qué te basas a la hora de decidir cuál es la mejor forma de realizar una tarea, en las necesidades del equipo, sus intereses y las áreas de desarrollo personal o en los objetivos concretos, la eficiencia y la productividad.
Si actúas de modo autocrático, donde el miedo y la acción correctiva son las principales fuentes de motivación, puedes lograr que los empleados hagan el trabajo de una manera eficiente, sin embargo, estarás descuidando el lado humano, lo que puede producir descontento, falta de química en el equipo y desinterés, algo que se traduce en una alta rotación y en un trato al cliente deficiente.
Por el contrario, interactuar con los empleados a nivel personal y desarrollar vínculos con ellos, repercute en lograr mejores resultados en la construcción de una cultura orientada al equipo, será más probable que el ambiente de trabajo sea más positivo y que eso se traslade al cliente.
Pero, un ambiente demasiado relajado, puede poner en riesgo el desempeño de tareas importantes para la satisfacción del cliente.
Por eso, los gerentes minoristas más exitosos tienden a buscar un equilibrio entre las relaciones con los empleados y la dirección de tareas.
Sin embargo, no se trata de quedarse a medio camino, de forma que ni los resultados ni las necesidades de las personas se satisfagan plenamente, conformándose con un rendimiento promedio, sino de desarrollar un liderazgo de equipo donde se enfaticen ambas áreas por igual.
